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发布时间: 2020年01月07日浏覽次數:

采訪時間:2019年6月26日

采訪地點:中國再保險大廈

人物小傳

  劉豐,1950年7月出生,曆任中國人民銀行渾江分行副行長,中國人民銀行白山市分行黨組書記、行長,中國人民銀行吉林省分行副行長,中國保險監督管理委員會遼甯監管局副局長、黨委書記、局長。2007年5月出任中央彙金公司派駐中再集團的股權董事,2008年任中再集團黨委書記、董事長。

困难重重 共渡难关

  問:劉總,您的工作經曆主要在中國人民銀行和原保監局,是怎麽與中再結緣的?

  劉豐:2007年5月,我從遼甯保監局局長卸任,出任彙金公司派駐中再集團的股權董事。2008年在中再集團出現經營嚴重虧損的情況下,受組織信任,出任中再集團的黨委書記、董事長。

  保監會交給我這項任務的時候,我已經58歲,離退休還有不到兩年的時間。盡管我的一生經曆過無數困難,但這次是我遇見的最嚴峻局面。

  我當時就想到兩點:第一,我兩年時間能否扭轉中再集團的虧損的境地?我相信自己的能力,但兩年時間夠不夠?第二,自己的職業生涯即將畫上句號,之前的工作都很圓滿,任職中再意味著新的挑戰,能不能完成這個任務?上級領導安排我擔任這一職務,給了我較爲寬松的條件:首要任務是穩定住隊伍、遏制住虧損,盈利多少不重要。

2008年中再領導班子合影

  問:2008年,當時南方有凍雨災害和汶川地震,中再也面臨巨虧的壓力,那年您擔任了中再董事長並帶領新班子走出經營困境,請問當時采取了哪些具體措施?

  劉豐:2008年,對中再集團乃至保險業來說都是很不平常的一年。從大環境來看,國內面臨著南方雪災、汶川地震等自然災害的考驗,國際上則面臨著金融危機的沖擊和影響。從保險業來看,市場競爭激烈,成本攀升,中再集團內部市場化的經營理念薄弱,管理手段、管理方式落後,在經營上出現了嚴重虧損,整個局面異常艱難。

深入開展學習實踐科學發展觀活動

  新班子帶領全體員工,針對前期集團出現的一系列問題,深入調查分析導致虧損的原因,緊扣“促進科學發展、防範保險風險、實現有效益增長”的主題,通過組織科學論證會、學習科學發展觀、開展戰略發展研討會等一系列探索研究,我們得出結論:效益最大化、利潤最大化,是一個企業最終的目標,這樣才能兼顧國家、股東、企業和個人這四者的利益,爲這四者實現最大的價值。

  速度、質量、效益是相輔相成的,是辯證統一的關系,任何時候都不能忽視發展的質量和效益。新班子帶領全體員工確立了承保要有效益、投資要有較高回報、規模和速度要服從質量的發展戰略,確定了轉變發展方式和改變盈利模式的工作思路,把調整轉型、實現效益作爲工作重點,重新制定了中再集團2009、2010年戰略發展方案,形成了清晰的階段性戰略目標,強調能力建設,優化組織架構和隊伍建設。

  這期間職工隊伍士氣低落,人心浮動。但在這最困難的時刻,中再沒有一位員工、業務骨幹和高級管理人員離職,令我十分感動。大家起早貪黑、廢寢忘食,抱著浴火重生、背水一戰的決心,頂著巨大的壓力,做了大量的工作,共同渡過了難關。

爲四川抗震救災愛心捐贈

  同時,中再集團積極抓住這兩場災害賠付的時機,擴大了媒體宣傳和社會宣傳。其中,中再集團爲南方雪災支付賠款15億元,爲汶川地震支付賠款2.4億元,較好地履行了保險責任。同時,集團又組織員工開展社會公益活動,組織捐款、捐物共計632.6萬元,繳納特殊黨費129萬元,對支持災後恢複生産和生活秩序、家園重建發揮了積極的作用。

  中再集團60周年司慶和中國核共體成立十周年慶典活動,也受到幾十家媒體的廣泛報道,營造了積極向上的氛圍;在人民網主辦的“新中國60年財金成就榜”評選活動中,中再集團獲評爲60個中國創新品牌之一;在中國企業家聯合會合辦的“崛起的中國品牌”中,中再集團獲評2009年品牌文化建設獎,極大地提高了公司的社會知名度和影響力。

在中再60周年司慶活動上講話

公司治理 统筹兼顾

  問:您上任之後把公司治理提高到一個前所未有的高度,能給我們講講公司治理上采取的一些具體措施嗎?

  劉豐:中再集團黨的關系和領導人員管理劃轉中投公司後,我們對加強黨的領導與完善法人治理的有機融合開展積極探索,進一步完善了現代企業制度。

分析经营形势 提质增效

  我們主要抓了以下三方面的工作:

  一是大力宣传科学的公司治理理念,推动公司管理水平不断提升。集团多次组织專題培训,明确股东大会、董事会、管理层、监事会的职责,修订了公司《章程》及相关的议事规则,“三会一层”职责分明、分工明确、各司其职。

  二是健全了“三會一層”的溝通機制,加強了集團與各董事、監事和股東單位的溝通,采取一系列措施保證董監事的知情權、決策權和監督權。

  三是強化股權管理,建立了派出董事制度。對控股的主營業務公司,集團選派了一批業務能力突出的老同志出任派出董事和監事,同時通過治理結構的調整來強化集團股權管理。另外,按照法人治理的要求,集團對子公司實施依法合規的公司治理。此後,集團上下法人治理環境開始得到改善,決策和議事的效率得到提升。

  問:2008年,中再集團三家子公司償付能力出現了危機,由此不斷強化了集團化管控。當時集團化管控也是您重點抓的內容,給我們介紹一下相關的經驗吧。

  劉豐:當時抓集團化管控工作主要有三條措施:第一,改變過去行政命令式、下發計劃的管理模式,采取通過制定《預算管理辦法》和《經營業績考核指引》兩個文件來規範相關制度,采用經濟和市場的方式來加強對子公司的管控。

  第二,建立派出董事制度,維護股權的管理。當時集團選派了一批業務精湛、資曆深的老同志進入子公司,通過強化股權管理的方式對子公司進行管控。

  第三,從幹部管理的角度,加強對基層高管隊伍、管理層的整體考核。集團通過民主測評、定量打分以及定性考核的方式,對每家子公司的領導班子做出評價,再通過集體談話、個別談話等方式進行反饋,做到每年末對子公司進行一次全面考核。

訪問德國漢諾威再保險公司

  問:經過兩年的不斷完善,中再建立了協同有效的集中化管控框架和管控機制,請問取得了哪些效果?

  劉豐:我任職中再的時候,集團對三家子公司的股權控股都達到了90%以上,但依然存在分庭抗禮的情況。經過分析,當時的主要問題是政令不暢,集團下發的文件,甚至包括集團制定的一些大政方針,都得不到有效地貫徹和執行。通過一些經濟手段、強化股權管理,以及嚴格的幹部考核制度,集團理順了與子公司各方之間的關系,管理溝通機制保持暢通,集團的權威性得到了進一步的樹立,管理效率不斷提高。

時任上海市委書記俞正聲親切會見劉豐

中再發展未來可期

  問:請您給我們講講對中再未來的發展和新一代的中再人有什麽希望和寄語?

  劉豐:中再集團有一個很好的發展基礎,有一支政治思想過硬、業務技術精湛、敢于拼搏的管理幹部和員工隊伍,這是中再的寶貴財富,也是中再未來得以發展的主力軍和強大動力源。

  我雖然退休了,但是仍在繼續關心著中再的成長。我在中再工作的時間雖然短暫,但因爲共同經曆了那段最爲艱難困苦的時期,風雨同舟、奮力拼搏,才更覺得彼此之間感情的可貴。特別是退休以後,看到中再集團在幾任領導班子和員工的努力下,得到了持續、健康、長足的發展,保費和資産總量翻了幾倍,效益也在不斷增加。相信在集團黨委的領導下,經過“三會一層”的運籌帷幄和廣大員工的努力,在“一三五”戰略的引領下,中再集團未來的發展會更加輝煌,一定會爲國家、股東、公司和員工創造更大的價值。

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